Как выгодно решорить: ликвидация разрыва в затратах

«Умный завод» Schneider в Лексингтоне, штат Кентукки, теперь производит от 70 до 80 процентов деталей, необходимых для его продукции, самостоятельно. Фото любезно предоставлено Schneider Electric

Джо Алмейда, президент NEDCO, говорит, что капиталовложения, усовершенствование процессов и технологии автоматизации изменили его бизнес. Фото любезно предоставлено New England Die Co. Inc.

За последние 60 лет США потеряли 6 миллионов рабочих мест в промышленности из-за снижения заработной платы и затрат в офшорах. Опасности разрывов в цепочке поставок и преимущества отечественного производства стали до боли очевидными во время пандемии. Дестабилизирующие геополитические и климатические силы выявили наши уязвимости и необходимость их устранения. Это беспрецедентное давление вынуждает компании внедрять инновации и возвращать производство обратно в США, чтобы смягчить глобальные риски и повысить устойчивость. Вот взгляд на то, как некоторые компании сокращают разрыв в затратах и ​​получают прибыль.

Tesla взяла пример с исторической движущейся сборочной линии Ford 1913 года и преобразовала ее с помощью революционной модульной концепции. Прогрессивная новая концепция сборки компании производит автомобили Tesla в пяти модулях: левая сторона автомобиля, правая сторона автомобиля, передняя часть, задняя часть и пол. Затем все модули собираются на конечной станции, а сверху добавляется стеклянная крыша.

Подузлы предоставляют больше возможностей для автоматизации и могут быть полностью протестированы перед окончательной сборкой. Tesla утверждает, что этот радикальный подход приведет к сокращению производственных площадей на 40 процентов и вдвое сократит затраты на сборку, что сделает внутреннее производство для рынка США прибыльным.

Новые технологии автоматизации, которые преодолевают нехватку рабочей силы и компенсируют более высокие заработные платы в США, помогают сократить разрыв в стоимости рабочей силы и перенести больше производства в Соединенные Штаты. Поскольку доля рабочей силы в общей стоимости производства становится все меньше, компании, которые когда-то были переведены за границу из-за дешевой рабочей силы, начинают отдавать предпочтение производству, расположенному ближе к рынкам, которые они обслуживают. Инвестиции в автоматизацию могут помочь компаниям выйти на прибыль.

Одним из таких производителей является Schneider Electric. Инвестиции в автоматизацию и программное обеспечение позволили компании решить проблемы логистики, связанные с пандемией, перенеся больше работы из Китая без значительного увеличения эксплуатационных расходов.

«Умный завод» Schneider в Лексингтоне, штат Кентукки, теперь производит от 70 до 80 процентов деталей, необходимых для его продукции, самостоятельно. Завод в Лексингтоне настолько продуктивен, что теперь некоторые детали он отправляет на заводы Schneider в Мексике, а не наоборот.

Еще одна компания, использующая автоматизацию для конкуренции, — это New England Die Co. Inc. (NEDCO), мастерская в Уотербери, штат Коннектикут, специализирующаяся на деталях из карбида вольфрама и закаленной инструментальной стали. Компания использовала ручные шлифовальные станки для некоторых деталей, но ей было трудно конкурировать с китайскими ценами. Давние клиенты были вынуждены переехать в Китай, чтобы сократить расходы. NEDCO инвестировала в универсальный круглошлифовальный станок с ЧПУ Studer S33 от United Grinding North America. Автоматизированный станок с ЧПУ делает NEDCO конкурентоспособной даже при партиях из одной или двух заготовок. Используя новую машину, NEDCO сократила трудозатраты на каждую деталь на 90 процентов, а процент брака снизился с более чем 10 процентов до нуля.

Джо Алмейда, президент NEDCO, говорит, что капиталовложения, усовершенствование процессов и технологии автоматизации изменили его бизнес. Автоматизация позволила NEDCO увеличить производство, одновременно преодолев проблемы с затратами и наличием квалифицированной рабочей силы. NEDCO смогла выгодно перевести работу клиентов из Китая.

Oransi, производитель средств для очистки воздуха в помещениях, занимался производством в Китае. Питер Манн, генеральный директор Oransi, хотел перенести производство из Китая в США, но дизайн продукта, использованный китайским производителем, сделал невозможным конкурентоспособное производство. «Если разобрать китайский очиститель воздуха, то в нем много деталей, много винтов, а сборка требует большого труда, который, конечно, в Китае дешевле. Поэтому мы не можем взять этот продукт, создать его здесь и быть хотя бы отдаленно конкурентоспособными».